攀援術，顧名思義援物攀高之術，后引申為求生和發(fā)展，在食物鏈的依存關系里向上攀爬的策略。
案例一大眾：用新面孔平息合資矛盾
新POLO勁情、斯柯達OCTVIA、速騰、新寶來、FUTURE和新高爾夫……在中國車市新
車大潮中，一向被當做老人看待的大眾品牌居然站到了新車品種的潮頭位置。也許是生于憂患，死于安樂，大眾的低迷反而創(chuàng)造了中德雙方合資史上最令人難忘的一段，爭吵和埋怨放到一邊，救市要緊。
如果將合資關系比作婚姻關系，那么中德雙方正在從矛盾期走入合作期。在上世紀90年代末，曾經有過德方欲合并兩大眾的說法；本世紀初也曾有“簡單的大車害了大眾”的提法。
今年新上任的大眾集團副總裁、中國區(qū)總裁范安德坦承：“應該說處理與合資企業(yè)的關系是我工作中的一個核心�！彼姓J，“從研究顧客的需求來說我們并不是在所有方面都是一致的，也會有很激烈的爭論。因為歷史上，上海大眾和一汽－大眾在產品上定位并不是很清楚，有自相競爭的現(xiàn)象。”
新產品方面，B6在一汽－大眾的投放的確容易造成權重偏北的印象，范安德對此首次給予了回應，“我已經多次和兩個合資企業(yè)中方伙伴很坦誠地說，在我的眼里這兩個合資企業(yè)就像我的兩個孩子一樣，我對他們的愛一定是50%對50%，或者都是100%的，我相信目前的這種產品分工，是兩個合資企業(yè)能夠所接受的�！�
而與所有合資企業(yè)將要面臨的問題一樣，國家對自主品牌的支持不可避免地讓大眾這樣的老合資企業(yè)感到壓力，大眾明確表示未來新車型將全部采用合作開發(fā)，而一汽－大眾也表示會在未來捷達的替代產品上使用自主品牌。從外方口中得到承諾，也給合資中方的政府關系提供了方便，這使合資雙方又一次在感情上產生了共鳴。
以新產品為開始，大眾將迎接WTO過渡期后的新合資關系，它相信只要新產品成功，即使是兩個企業(yè)、三角關系、四個品牌（上海大眾、一汽－大眾、一汽奧迪和斯柯達）也一樣能生存得很好。
案例二東風日產：停止爭吵全面合作
7月23日，深圳，央視經濟頻道《絕對挑戰(zhàn)》欄目現(xiàn)場。當主持人公布最終勝出的，榮獲東風日產乘用車百萬年薪銷售總監(jiān)職位的選手名單時，在座的東風日產乘用車副總經理任勇長長出了一口氣。
在過去的近半年時間里，這位東風日產乘用車公司的副總經理幾乎親自接見了每一位被淘汰的選手——他不愿放過每一個都有可能成為自己得力助手的營銷人才。
然而，實際掌握東風日產乘用車營銷大權的任勇更加清楚，在錯綜復雜的中國車市，光有好的營銷，沒有好的品牌產品是無法完成到2007年產銷30萬輛這個艱巨銷售任務的。
“在合資的初期，日方是負責營銷，生產基本上是我們（中方）負責。但是2004年經過一個低潮之后，雙方經過磨合，營銷還是由任總（任勇）來負責�！睎|風日產乘用車企劃部部長鄭愛國說。鄭提到低潮期是指2004年合資初期，東風和日產雙方針對產品布局、市場策略甚至包括品牌規(guī)劃和人事安排等各層面都曾出現(xiàn)激烈爭吵。
“我們很多時候，把精力耗費在無休止的爭吵和博弈上。”任勇回顧2004年那段經歷的時候坦言。2004年，任勇和他負責的乘用車工廠一度被迫停產。同年，東風日產銷售平平，被擠出了中國10大轎車企業(yè)之列。
“2004年到2005年的轉型期間是東風日產最艱難的時刻之一。由于雙方差異太大，車市遲遲無法回暖，很多具體做法我們都有分歧。而我的責任是要讓任勇和吉田衛(wèi)（東風日產副總裁、乘用車總經理）不要產生分歧�！睎|風日產總裁中村克己坦率地指出中日雙方的矛盾焦點。
進入2005年，隨著雙方矛盾的融合，原名為“東風汽車有限公司乘用車公司”的名稱，也悄然變成了“東風日產乘用車公司”。對此，吉田衛(wèi)的解釋是，變企業(yè)的名字，主要是為了突出日產的品牌。
實際上，東風與日產合資時已經約定，乘用車用日產品牌，生產沿用日產技術，商用車則用東風品牌。但現(xiàn)在，問題又來了。
當自主研發(fā)、自主品牌日漸成為當前車界的流行語時，合資企業(yè)同樣無法回避。
“自主品牌，東風公司總部有自己的考慮，合資企業(yè)做的是本土化的日產品牌。”在任勇看來，東風日產不像有些企業(yè)，只是轉移型的開發(fā)，把別人現(xiàn)成的車型拷貝過來，一幫工程技術人員就是研究怎樣國產化，和國外產品“一脈相承”，“我們的研發(fā)中心定義是同步開發(fā)�！�
鄭愛國則進一步告訴記者：“在目前連什么是自主品牌都沒有界定清楚的情況下，利用這種模式也是東風日產的現(xiàn)實需求�！�
案例三南京菲亞特：合資重心趨向“中化”
4.3米長、全新1.7升發(fā)動機和變速箱，更豐富的配置，意大利A級車，這就是南京菲亞特商務部副總經理景伯青向本報透露的新車特征，盡管憑借只言片語無法勾勒新車面貌，但對于市場來講，這個遲到的信息已經彌足珍貴。整整三年，南京菲亞特沒有拿出一款全新的車型，我們幾乎要忘記這個品牌了。
三年，一千個日夜，這家企業(yè)在干什么？
“我一直在董事會，而上任后的這一年，我一直在做內部管理。”南京菲亞特商務總經理馬思博在接受本報專訪時說。
在一年時間里，南京菲亞特進行了機構和人事的大調整�！案母锓仁沁^去10個月以來所沒有的，11個人的管委會行使相對自主權，扁平化使得決策的效率得以提高。而且這11個人中除了一個設計主管之外全部都是中方的�！瘪R思博透露的信息解答了一個問題，那就是誰做主。
在新合資關系中，當某一方力量配比超過50%的時候一定是某一方的強項得到了雙方的認可，而且通常是由于形勢的危急，這種向一方的傾斜也才能得到雙方的默認。馬思博稱：“出現(xiàn)了很多第一次，包括工業(yè)運營總監(jiān)也是第一次由中國人擔任�！�
和諸多合資企業(yè)一樣，南京菲亞特的后合資時代也是以新產品為代表的。7月份廣州車展第一款車311亮相，9月份正式發(fā)售；明年是另一款多功能車�！艾F(xiàn)在已經不是秘密，我可以講明年將投放多寶�！瘪R思博稱。
富有深意的是，多寶這款車正是兩年前合資企業(yè)準備上馬的新車，但是因為該車外型和概念過于前衛(wèi)，加上經營出現(xiàn)重大問題，合資雙方始終拿不定主意。
以新產品為起點，進一步的改革還在繼續(xù)。馬思博強調：“過去合資雙方的戰(zhàn)略的確不清晰，現(xiàn)在董事會方向很明確，無論對錯至少有了共同的新想法�！闭劦胶腺Y關系的變化，馬思博再次強調了中方南汽新領導班子的作用“合資關系正在趨于和諧，我們提出的所有方案都得到了迅速的批準，這其間南汽新任董事長王浩良的作用很大，像基石一樣�！�
在這對新合資關系中，菲亞特方面的態(tài)度轉變，使合資雙方終于在最后一刻搭上了重新起飛的末班車。
