一、激勵、激勵理論

　　管理學認為，激勵就是通過管理者的行為或組織制定的規(guī)定，給被管理者的行為施以某種刺激，使其產生努力實現管理目標，完成組織任務的管理過程。通俗地講，管理中的激勵就是要解決如何調動被管理者的積極性的問題。

　　組織行為學認為，需要、動機、目標是人的個人行為動力。通過長期的科學研究，組織行為學提示了人的行為的共同規(guī)律：內外刺激引起人的需要，需要產生動機，動機與目標相結合支配行為，行為指向目標。當目標實現后，需要得到滿足，于是又產生新的需要、動機、行為，以便實現新的目標。

　　激勵的起點，是激發(fā)人未滿足的需要，通過具體的手段，讓人對未滿足的需要產生某種期望值。正是從需要這種人的動機導向出發(fā)，自20世紀30年代著名的霍桑試驗起，人類圍繞激勵問題，從不同方面對激勵進行了不懈的探索，形成了一系列激勵理論。比較著名的有馬斯洛（Abraham　Maslow，美國人本主義心理學家）的需要層次理論、亞當斯（J.S.Adams，美國心理學家）的公平理論（又稱社會比較理論）、斯金納（B.F.Skinner，美國新行為科學家）的強化理論等。

　　馬斯洛的需要層次理論認為：每個人都有五個層次的需要，生理需要、安全需要、社交或情感需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛的需要層次理論有兩個基本論點：一是人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。換言之，已經得到滿足的需要不再能起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一層次需要得到滿足后，另一層次需要才出現。馬斯洛認為，在特定的時刻，人的一切需要如果未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有排在前面的那些需要得到了滿足，才能產生更高一級的需要。而且只有前面的需要得到充分的滿足后，后面的需要才顯出其激勵作用。

　　亞當斯的公平理論認為：在一定的環(huán)境中，人們總是將自己所作的貢獻和所得的報酬之比，與一個和自己條件相當的人所作的貢獻和所得報酬之比進行比較，也會將自己所作的貢獻和所得報酬與自己過去所付出的勞動和所得到的報酬作歷史比較。如果比值相等，雙方都會有公平感，因此雙方都可以維持原有的積極性；否則，就會產生不公平感。亞當斯認為，員工的激勵程度不僅受到自己所得報酬的絕對值的影響，而且受到報酬相對值的影響。如果一個員工對其所得到報酬作社會比較（個人與別人的橫向比較）或作歷史比較（本人現在報酬與歷史上曾獲報酬的縱向比較），其收支比值相等時，則會感受到了公平待遇，于是心理平衡，工作或生產積極性就高；如果收支比值不相等時，就會感受到不公平的待遇，于是心理失衡，工作和生產的情緒低落。

　　斯金納的強化理論認為：人的行為是其所受刺激的函數。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此，管理要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步的強化，從而有利于組織目標的實現。正強化的刺激物不僅包含獎金等物質獎勵，還包括表揚、提升、改善工作關系等精神獎勵。所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。負強化也包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。

　　各種激勵手段、激勵措施及其有機組合構成激勵機制。通過這一機制所產生的持久推動力和吸引力，使組織成員萌發(fā)實現組織目標的持久動機，產生實現目標的持久動力，引起并維持實現組織目標的行為；并通過績效評價，使組織員工得到應有的自豪感滿足和相應的獎酬，強化自己的行為。

　　所有激勵理論堅持了辯證唯物主義和歷史唯物主義思想，體現了“以人為本”的科學內涵，是人類智慧的結晶。激勵與競爭相伴，激勵的目的是形成競爭的格局，競爭促進了人的進步，推動社會發(fā)展。

　　二、現行干部激勵制度存在的弊端

　　《國家公務員暫行條例》的頒布實施，標志著我國干部人事激勵工作逐步走上了制度化、規(guī)范化的軌道。隨著改革開放和社會主義市場經濟的不斷深入和發(fā)展，我國現行干部激勵制度存在的不足逐漸暴露出來。為不斷增強干部隊伍活力，各級國稅部門近年來按中央關于深化干部人事制度改革的要求，逐步推行了以競爭上崗為主要內容的干部人事制度改革，但現行干部激勵制度存在的種種弊端依然沒得到有效緩解，嚴重制約著稅收工作的發(fā)展。

　　1、內設機構不科學，人力資源配置不合理，“苦樂不均”現象嚴重。從管理學的角度來看，對照現代企業(yè)職能機構設置狀況，現行國稅系統(tǒng)職能部門設置過多，職能配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環(huán)境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個單位人力資源配置不合理，為干部激勵問題帶來一系列隱患。一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快牛”現象較為嚴重。二是責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、科學、合理、實用的干部績效考評體系。

　　2、干部績效考核粗略，難以發(fā)揮激勵、促進作用。一是干部管理忽視科學、詳細的績效考評體系建設，只能對干部進行“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結果有失公允。二是單位行政管理粗放，規(guī)章制度建設極為粗陋，缺乏規(guī)范性、科學性、實用性，很難對國稅人員進行科學、有效的考核約束。三是現行公務員考核辦法設置的等次太少（4個等次），理論上和實踐中都無法對國稅人員的工作業(yè)績給予較為準確、恰當的評判。四是重年終考評，忽略日常考評，考評的效用縮水。五是受社會大環(huán)境的影響，主考人普遍的好人主義思想，不愿意正確評判被考評人員的是非功過，考核流于形式，挫傷相當比例人員的積極性。

　　3、領導職務晉升不公平、不公正，干部缺乏追求進步的動力和熱情。職務晉升始終是人類激勵最重要的手段。然而，現行實踐中的職務晉升制度使其激勵作用難以發(fā)揮出來。一是盡管設置了任職的最高年齡限制，領導職務相對事實上的“終身制”，無法激勵起一般國稅人員求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升上設置的不科學、不合理、不公平的條件（諸如年齡、學歷、身份、機構規(guī)格等）限制，導致實踐中的諸如年齡現象（集中在29歲、35歲、40歲、45歲、50歲）、“用錢買文憑”、優(yōu)秀工勤人員得不到提拔等怪現象，制約了所限制人員追求進步缺乏動力和熱情。三是大量的上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了占92%的基層人員通過從艱苦、危險的基層向上晉升的可能性，也帶來了新招錄人員不愿到基層、不安心基層工作的極端錯誤導向；另一方面打擊了基層人員工作的積極性、創(chuàng)造性。四是領導職務晉升缺乏科學、公平、公正的定量與定性相結合的標準，加之晉升秩序混亂，難以形成正確的用人導向，不能產生“正強化”效用，不利于調動干部積極性。

　　4、非領導職務晉升不公平，嚴重挫傷干部工作的積極性?，F行非領導職務體系存在著致命的弱點，非領導職務晉升不僅沒有成為調動、激勵職工積極性的手段，反而成為制約干部積極性的羈絆，影響著國稅工作的質量和效率。一是非領導職務依人員所屬機構的不同行政級別和規(guī)格設置不同的晉升路徑。初始條件相同的人員依所在機構行政級別和規(guī)格的不同，發(fā)展空間迥然各異，且越是基層、行政規(guī)格越低，晉升的空間越小；同一非領導職務，依所在機構行政級別和規(guī)格的不同，所用時間長短不等，且越是上級機關、行政規(guī)格越高，晉升時間越短。二是領導職務與非領導職務相對應，且不能交叉任職，一是嚴重制約了基層，特別是行政級別和規(guī)格比較低的機構領導干部不斷追求進步的積極性；另一方面，阻礙了高行政級別機構人員向低行政級別機構流動，阻礙了高層次非領導職務人員從事大量基層工作的可能性。三是現行職級工資制和不同的職務晉升發(fā)展空間，決定了干部工資待遇呈現“兩極”分化趨勢，且越是基層的人員工資相對越低，而越是上層的人員工資待遇越高，嚴重挫傷了基層人員工作的積極性、創(chuàng)造性。四是實踐中，職務晉升的過分原則性與前后干部人事政策的不連續(xù)性，嚴重影響了干部的積極性，給干部隊伍管理帶來困難。

　　5、干部缺乏交流、輪崗，職業(yè)發(fā)展受到限制。一是《國家公務員職位輪換（輪崗）暫行辦法》規(guī)定了輪崗的重點是擔任領導職務的公務員，輕視了一般人員的職業(yè)發(fā)展。二是現行領導干部之間未按規(guī)定進行規(guī)范化、制度化的輪崗交流，不能有效激發(fā)出領導工作的創(chuàng)新性，領導水平提升較緩慢。三是有限的領導干部輪崗交流，也基本上是在發(fā)達地區(qū)與發(fā)達地區(qū)之間、落后地區(qū)與落后地區(qū)之間進行，很少在發(fā)達地區(qū)與落后地區(qū)進行輪崗交流。不公平的輪崗交流挫傷了落后地區(qū)領導干部的積極性。四是受國稅系統(tǒng)垂直管理體制限制，地方黨委、政府極少將國稅系統(tǒng)人員納入當地輪崗交流發(fā)展規(guī)劃，難以促進系統(tǒng)內人員的成長和發(fā)展。

　　6、激勵手段簡單、單一，激勵效果低下。從國內知名企業(yè)和大型跨國公司來看，人員激勵方式有工作激勵、成果激勵、批評激勵、培訓教育激勵等，多種激勵方式的有機組合，構建起功能強大的激勵機制。受管理體制、思想觀念、社會大氣候等因素的影響，現行干部激勵過多地依賴于純思想政治工作的“精神”方面的激勵，忽略職務、物質、崗位、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展等“物質”方面的激勵，不注重多種激勵的綜合運用，很難形成科學的激勵機制，很難對干部隊伍建設發(fā)生持久的效力。

　　7、重“管理”、輕“開發(fā)”，干部隊伍潛能難以發(fā)掘。如以上所述，現行干部人事管理不是以如何激發(fā)人的工作熱情、調動積極性和創(chuàng)造性，與時俱進提高人的素質，始終高標準、高質量完成工作任務的“人力資源（或人力資本）開發(fā)”為目標，而是以如何使人被馴服、順從管理、不鬧事、能應付工作的“人事管理”為目標。無論是政策的制定，還是具體的實踐操作，重干部人事“管理”，輕人力資源潛能“開發(fā)”，絕大多數干部的思想和行動很難與單位發(fā)展目標產生“共振”，潛能難以發(fā)掘，無法做到“適人所適”，整體效率低下。

　　三、構建干部競爭激勵機制的建議

　　競爭激勵機制是現代干部人事管理的核心。構建國稅系統(tǒng)干部競爭激勵機制是進一步深化干部人事制度改革的重要目標，是國稅系統(tǒng)干部人事管理科學化、現代化的要求，是與時俱進提高國稅工作水平，推進整個稅收管理科學化、現代化的重要方面?！吨腥A人民共和國公務員法》將于2006年1月1日起施行。要以貫徹實施《中華人民共和國公務員法》為動力，推進干部人事管理理論、制度創(chuàng)新，促進干部競爭激勵機制建設。

　　1、樹立科學的干部人事管理理念，強力推進干部人事管理機制、管理方式的創(chuàng)新。江澤民同志曾指出：“人力資源是第一資源。實現科技進步，實現經濟和社會發(fā)展，關鍵都在人?！币?“三個代表”重要思想為指導，堅持“以人為本”的科學思想，充分借鑒現代人力資源管理理論的優(yōu)秀成果，更新傳統(tǒng)的干部人事管理觀念，樹立科學、現代的干部人事管理理念（諸如人力資源、激勵、公平、效率、績效考核、管理與開發(fā)、尊重知識、尊重人才、尊重勞動等理念），采取相應措施，推進干部人事管理機制、管理方式創(chuàng)新，努力提高干部隊伍建設水平。

　　2、強化人力資源開發(fā)與利用，努力造就符合時代發(fā)展要求的高素質國稅干部隊伍。松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助說：“松下電器公司首先是制造人才，其次才是制造電器”。要充分認識造就高素質干部隊伍對稅收可持續(xù)發(fā)展的基礎性、戰(zhàn)略性作用，要將干部人事管理從傳統(tǒng)的重“管理”、輕“開發(fā)”，轉移到重“開發(fā)”、用“開發(fā)”促進“管理”上來。一是認真制定和實施“人才興稅”戰(zhàn)略，樹立“人人皆可成才”的指導思想，努力構建公平、公正的人才成長環(huán)境。二是運用激勵理論原理，構建干部競爭激勵機制，充分調動現有國稅人員的積極性、創(chuàng)造性，與時俱進提高干部隊伍素質，保持稅收工作高效率。三是關心、支持國稅人員職業(yè)發(fā)展，找準單位干部人事管理與調動國稅人員積極性的契入點，為其職業(yè)發(fā)展提供機會，充分激發(fā)國稅人員的主觀能動性，形成自尊、自重、自主、創(chuàng)造等自我約束與單位管理的良性互動，提高干部人事管理水平。

　　3、優(yōu)化機構設置和職能配置，合理配置人力資源。改變現行稅務部門內設機構設置辦法，按照科學、精簡、效能的原則，歸并現行內設機構（如人事與監(jiān)察、黨辦，征管與法規(guī)，辦公室與服務中心等），合理劃分、配置機構職能（如稅政與征管、征管與稽查等）。再根據機構職能和業(yè)務量的大小，公平、合理設定工作“職位”，明確工作職責和相應的標準、具體的定量與定性相結合的考評辦法。根據“職位”的相應要求，配置合理的工作人員，做到人事相宜，努力消除工作職責分配上的 “苦樂不均”和“鞭打快牛”現象，營造公平的競爭基礎。

　　4、建立科學、合理的績效考評體系，嚴格績效考評，準確評定干部考評級次。一是在《公務員法》實施細則中，將“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”各再劃分甲、乙、丙三檔次，增強其在實踐中的可操作性。二是根據職位類別，構建起以反映工作業(yè)績和工作能力為主的科學、合理的干部績效考評體系，努力消除現行干部考評中的“粗、略、簡、虛”現象。三是“堅持監(jiān)督約束與激勵保障并重的原則”，將制度建設與公務員績效考評體系建設有機結合起來，建立起嚴密、科學、詳細、合理、操作性強的單位制度規(guī)范體系，以利于嚴格干部管理和干部績效考評。四是正確處理日常考評與年終一次性考評的關系，重視和強化對國稅人員日常工作績效考評，以促進崗位工作的開展和國稅人員的進步。五是嚴格績效考評，準確評定干部工作績效與級次，鼓勵先進，鞭策落后，為干部職務晉升及其它激勵提供依據。

　　5、改革現行非領導職務晉升辦法，充分調動國稅人員特別是廣大基層國稅人員工作的積極性、創(chuàng)造性。建議在《公務員法》實施細則中對現行非領導職務晉升辦法加以改進，暢通晉升渠道，分流領導職務晉升渠道的壓力。一是遵從“公平與效率”原則，建議統(tǒng)一非領導職務晉升標準和發(fā)展空間，徹底改變現行因所在機構規(guī)格和級別不同而晉升空間、晉升時間迥異帶來的種種弊端。二是領導職務與非領導職務適當分離，允許交叉任職，真正促進領導干部能上能下，促進系統(tǒng)內人員合理流動，激活整個干部隊伍的積極性。三是在非領導職務晉升中，要妥善處理好政策的原則性與靈活性的關系，用好、用活干部人事政策，充分發(fā)揮激勵作用。四是堅持非領導職務政策制定和執(zhí)行的連續(xù)性、系統(tǒng)性，妥善處理因歷史原因造成的不公平、不公正因素。

　　6、深化干部人事制度改革，促進優(yōu)秀人才脫穎而出。從建立領導干部隊伍“新陳代謝”機制出發(fā)，推進干部人事制度改革，以與時俱進提高領導干部隊伍素質，優(yōu)化領導干部結構。一是按照中央規(guī)定和最近召開的全國稅務系統(tǒng)思想政治工作會議精神的要求，推行領導職務任期制。不僅只是在區(qū)、縣局領導班子成員試行，而應在副廳級以下領導干部全面推行。否則又造成新的不公平。二是尊重領導干部成長規(guī)律，堅持“以能力為本”、“以工作業(yè)績?yōu)楸尽?，堅決消除現行領導干部“唯學歷論”、“唯年齡論”、“唯身份論”、“唯地域論”帶來的種種弊端，營造正常、科學、合理的領導職務晉升秩序。三是堅持正確的用人導向，按照《黨政領導干部選拔任用工作條例》和“5+1”文件精神，用科學、合理的方法和優(yōu)良的作風公開、公平、公正選拔領導干部，促進優(yōu)秀人才脫穎而出，不斷優(yōu)化領導干部結構，激勵廣大干部求真務實、勤奮工作、努力學習、追求進步，促進稅收事業(yè)發(fā)展。

　　7、認真實施輪崗交流，拓寬輪崗交流渠道，促進人才成長。從激活整個干部隊伍活力、不斷優(yōu)化干部隊伍素質出發(fā)，堅持“公開、公平、公正”原則，切實推進干部輪崗交流，將干部輪崗交流作為重要的激勵手段來運用。一是全面推行輪崗交流，將輪崗交流的對象從領導班子成員擴大到所有國稅人員，并使之制度化、規(guī)范化，以促進全體國稅人員的工作創(chuàng)新和業(yè)務能力提高。二是各級主管部門應發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調作用，創(chuàng)造條件，實現領導干部在不同地區(qū)之間、基層與上級主管部門之間、不同工作崗位之間進行交流，并使其制度化、經?；?，促進整體領導管理水平的提高。三是在各級稅務部門內部，每4年一次對一般國稅人員進行輪崗交流，促進單位人員合理流動，調動其工作、學習積極性，促進工作創(chuàng)新。四是妥善處理垂直管理與地方管理的關系，拓寬人員交流渠道，唯才是舉，積極向地方黨委、政府的組織、人事部門推薦人才，拓展國稅人員發(fā)展空間；地方黨委、政府應將當地國稅部門的人力資源開發(fā)納入地方人才培養(yǎng)、使用計劃，從中選拔優(yōu)秀人才，唯才是用，拓展領導干部來源渠道，改善地方領導干部知識結構。

　　8、推進分配制度改革，增強工資薪酬的激勵效能。一是提高工齡工資標準，努力發(fā)揮工齡工資在公平因工作年限長短不同而工資差異過小方面的作用。二是在“獎先評優(yōu)”工作制度化、規(guī)范化基礎上，統(tǒng)一確定《公務員法》中不同獎勵類別的物質獎勵標準，并根據社會經濟發(fā)展水平適時調整標準，充分發(fā)揮獎勵的激勵作用。三是積極推行、規(guī)范稅務人員能級管理，科學合理地確定相應的能級工資體系，完善稅務系統(tǒng)職級工資制，努力消除個人分配上的平均主義。四是將現行工資劃分為基本工資和崗位工資兩大部分，將崗位工資與單位制度考核、工作績效考核掛鉤，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，調動國稅人員勤奮工作、求真務實的積極性。

　　9、綜合運用多種激勵手段，努力提高激勵績效。認真貫徹和落實“以人為本”的科學理念，運用激勵理論和原理，針對不同類別國稅人員特點，綜合運用領導職務的提拔、非領導職務晉升、教育培訓、公務員的獎勵、崗位輪換等多種手段，激發(fā)國稅人員活力。將思想政治工作建立在規(guī)范單位管理、構建和完善干部激勵機制基礎上，最大限度地調動全體國稅人員工作、學習積極性，推進稅收管理的科學化、精細化、現代化，充分發(fā)揮稅收職能，促進小康社會建設。