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攀鋼集團四川長城特殊鋼有限公司地處川西北地區(qū),是西南地區(qū)最大的特殊鋼生產(chǎn)基地,始建于1965年,其四個生產(chǎn)區(qū)域間相隔二三十公里,最遠相隔五十余公里,是國家大型骨干企業(yè)之一。進入20世紀90年代后,企業(yè)經(jīng)營陷入了困境,求生存成為企業(yè)最主要的矛盾,幾經(jīng)波折,于2003年11月由攀鋼集團公司進行經(jīng)營托管,2004年6月實現(xiàn)了與攀鋼的資產(chǎn)重組。攀鋼集團公司托管、重組長鋼后,加強了財務管理,通過一年多的運行,財務管理水平進一步提高,財務人員的參謀作用突顯,企業(yè)經(jīng)濟效益明顯改善。
財務預算全面實施,預算管理水平不斷提高
為了加強財務管理,發(fā)揮財務預測職能,長城特鋼引入了全面預算管理。在實踐中,堅持專業(yè)預算與財務預算相結(jié)合,以預算管理指導生產(chǎn)經(jīng)營;加強預算過程控制,及時分析預算差異原因,嚴格執(zhí)行預算調(diào)整追加程序,使預算做到了橫向到邊,縱向到底。通過層層指標分解,實現(xiàn)了“千斤重擔人人挑,人人肩上有指標”,使2004年鋼、材產(chǎn)量分別比上年同期增長24.37%%、33.14%%,主營業(yè)務收入、利潤總額完成了全年計劃,技改投入比上年增長7倍。
嚴格貫徹實施“收支兩條線”,加強了資金的籌集與管理,使經(jīng)營性現(xiàn)金流量持續(xù)好轉(zhuǎn)
資金是企業(yè)的血液,是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的必要條件。由于缺乏必要的融資支持,企業(yè)資金常常捉襟見肘,在這種情況下,采取了清理、合并各單位銀行賬戶,現(xiàn)款結(jié)算,盤活存量,催收欠款,壓縮非生產(chǎn)性開支等措施,嚴格執(zhí)行“收支兩條線”,資金支出實行“一支筆”審批制度,提高了資金使用效果,保證生產(chǎn)經(jīng)營和技改對資金的需要,企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流量持續(xù)好轉(zhuǎn)。
財務分析水平提高,財務參謀作用進一步突顯
實行會計委派后,各駐廠財務科的主要職責是開展專業(yè)廠的會計核算和成本分析工作,為專業(yè)廠降本增盈服務;財務部加強了成本分析工作,開展了月度分析、周分析活動,使生產(chǎn)成本變化時刻處于監(jiān)控之中。此外,還組織實施了銀亮鋼專題成本分析、產(chǎn)品盈利能力分析、優(yōu)化爐料結(jié)構(gòu)分析、部分生產(chǎn)線關(guān)、停經(jīng)濟效果分析等專題財務分析,參與技改項目可行性分析、內(nèi)部體制調(diào)整的經(jīng)濟分析等,對控制成本、實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,提高經(jīng)濟效益,發(fā)揮了非常重要的參謀作用。
期間費用得以有效控制,可比產(chǎn)品成本下降,扭虧增盈成效顯著
財務預算的實施,特別是月度資金總額實行審批制,加大了資金控制力度,壓縮了非生產(chǎn)性開支;實行會計委派制,嚴肅財務制度和財經(jīng)紀律,使會計人員敢于堅持原則,杜絕了不合理的開支。2004年企業(yè)業(yè)務招待費比上年大幅度下降,可比產(chǎn)品成本比上年下降4.45%%.
長城特鋼的實踐表明,企業(yè)管理以財務管理為中心,財務管理以資金營運為中心。在市場經(jīng)濟條件下,政府對企業(yè)的管理由直接管理轉(zhuǎn)為間接指導,加強財務管理尤為重要。同時,經(jīng)濟越發(fā)展,內(nèi)部管理應更嚴密,更具計劃性。加強財務管理,實行會計委派制,對合理利用資金,開展預算管理,發(fā)揮會計職能,提高企業(yè)效益,將發(fā)揮出越來越重要的作用。
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