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長城特鋼的理財之道
攀鋼集團四川長城特殊鋼有限公司地處川西北地區(qū)，是西南地區(qū)最大的特殊鋼生產(chǎn)基地，始建于1965年，其四個生產(chǎn)區(qū)域間相隔二三十公里，最遠相隔五十余公里，是國家大型骨干企業(yè)之一。進入20世紀90年代后，企業(yè)經(jīng)營陷入了困境，求生存成為企業(yè)最主要的矛盾，幾經(jīng)波折，于2003年11月由攀鋼集團公司進行經(jīng)營托管，2004年6月實現(xiàn)了與攀鋼的資產(chǎn)重組。攀鋼集團公司托管、重組長鋼后，加強了財務管理，通過一年多的運行，財務管理水平進一步提高，財務人員的參謀作用突顯，企業(yè)經(jīng)濟效益明顯改善。
財務預算全面實施，預算管理水平不斷提高
為了加強財務管理，發(fā)揮財務預測職能，長城特鋼引入了全面預算管理。在實踐中，堅持專業(yè)預算與財務預算相結(jié)合，以預算管理指導生產(chǎn)經(jīng)營；加強預算過程控制，及時分析預算差異原因，嚴格執(zhí)行預算調(diào)整追加程序，使預算做到了橫向到邊，縱向到底。通過層層指標分解，實現(xiàn)了“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”，使2004年鋼、材產(chǎn)量分別比上年同期增長24.37%%、33.14%%，主營業(yè)務收入、利潤總額完成了全年計劃，技改投入比上年增長7倍。
嚴格貫徹實施“收支兩條線”，加強了資金的籌集與管理，使經(jīng)營性現(xiàn)金流量持續(xù)好轉(zhuǎn)
資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的必要條件。由于缺乏必要的融資支持，企業(yè)資金常常捉襟見肘，在這種情況下，采取了清理、合并各單位銀行賬戶，現(xiàn)款結(jié)算，盤活存量，催收欠款，壓縮非生產(chǎn)性開支等措施，嚴格執(zhí)行“收支兩條線”，資金支出實行“一支筆”審批制度，提高了資金使用效果，保證生產(chǎn)經(jīng)營和技改對資金的需要，企業(yè)經(jīng)營性現(xiàn)金流量持續(xù)好轉(zhuǎn)。
財務分析水平提高，財務參謀作用進一步突顯
實行會計委派后，各駐廠財務科的主要職責是開展專業(yè)廠的會計核算和成本分析工作，為專業(yè)廠降本增盈服務；財務部加強了成本分析工作，開展了月度分析、周分析活動，使生產(chǎn)成本變化時刻處于監(jiān)控之中。此外，還組織實施了銀亮鋼專題成本分析、產(chǎn)品盈利能力分析、優(yōu)化爐料結(jié)構(gòu)分析、部分生產(chǎn)線關(guān)、停經(jīng)濟效果分析等專題財務分析，參與技改項目可行性分析、內(nèi)部體制調(diào)整的經(jīng)濟分析等，對控制成本、實施產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高經(jīng)濟效益，發(fā)揮了非常重要的參謀作用。
期間費用得以有效控制，可比產(chǎn)品成本下降，扭虧增盈成效顯著
財務預算的實施，特別是月度資金總額實行審批制，加大了資金控制力度，壓縮了非生產(chǎn)性開支；實行會計委派制，嚴肅財務制度和財經(jīng)紀律，使會計人員敢于堅持原則，杜絕了不合理的開支。2004年企業(yè)業(yè)務招待費比上年大幅度下降，可比產(chǎn)品成本比上年下降4.45%%.
長城特鋼的實踐表明，企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金營運為中心。在市場經(jīng)濟條件下，政府對企業(yè)的管理由直接管理轉(zhuǎn)為間接指導，加強財務管理尤為重要。同時，經(jīng)濟越發(fā)展，內(nèi)部管理應更嚴密，更具計劃性。加強財務管理，實行會計委派制，對合理利用資金，開展預算管理，發(fā)揮會計職能，提高企業(yè)效益，將發(fā)揮出越來越重要的作用。
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