——兼談山西煤炭進出口集團公司的財務管理經(jīng)驗
「摘要」企業(yè)管理的核心在于財務管理，財務管理的核心在于資金管理，資金管理的關鍵在于集中管理。本文從集團公司財務管理的實踐經(jīng)驗出發(fā)，研究集團公司資金集中管理的相關策略，旨在加強和控制集團企業(yè)資金的運營，提高集團企業(yè)的經(jīng)濟效益。
企業(yè)管理的核心是財務管理，財務管理的核心是資金管理，可見資金是企業(yè)生命中的血液。國務院國資委主任李榮融多次強調(diào)，企業(yè)的生存和發(fā)展，向內(nèi)要靠加強財務資金管理，向外要靠技術進步，搞好企業(yè)最基本的就這兩條。因此，加強財務管理，不只是事后算賬、記賬和報賬，而必須牢固樹立資金管理的理念，說到底是對資金流量的集中管理與控制。如何加強資金的集中管理，提高資金使用效率是每個集團公司所面臨的重要課題。
一、財務資金集中管理提出的背景
�。ㄒ唬┲萍s公司發(fā)展的瓶頸
到2002年底，山西煤炭進出口集團公司（以下簡稱集團公司）財務狀況一度惡化，資產(chǎn)負債率高達108%，累計虧損4.1個億，凈資產(chǎn)為-1.49億元，已到了資不抵債的程度。財務狀況的惡化，導致集團公司融資渠道受阻，資金鏈面臨斷裂，無力實施業(yè)務規(guī)模的擴大和實體化建設，公司的發(fā)展幾乎停滯不前。各子公司之間的資金使用存在旱澇不均的情況，且子公司在資金使用上存在諸多漏洞，集團公司對子公司的資金流向不能及時掌控，無法采取有效措施對風險進行控制，使得正常的經(jīng)營活動陷入困境，直接制約了公司的健康發(fā)展。
財務管理方面的問題，主要突出表現(xiàn)在財務預算管理“虛無”，資金結(jié)算管理“松散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“薄弱”和管理手段“落后”，工作效率“低下”等。如母子公司之間產(chǎn)權確定上存在模糊；母子公司之間在會計賬目核對上存在差異；母子公司在會計核算的方法和口徑存在不一致；各子公司在會計數(shù)據(jù)的收集、整理、加工和輸出方面存在參差不齊等等。財務會計基礎工作上的這些問題得不到及時解決，在很大程度上影響著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
（二）尋找發(fā)展瓶頸的根源
從財務管理理念上，集團公司的大部分財務人員受傳統(tǒng)管理理念和慣性思維的約束，對財務工作的重要性認識不足，對管理創(chuàng)新的意識不強，是導致財務管理工作薄弱的主要原因。
從財務管理體制上，集團公司對子公司的財務管理模式不清，權責不明，會計核算體制不很規(guī)范、財務控制體制不太健全，是財務管理不能發(fā)揮其職能的主要原因。
從財務管理機制上，集團公司缺乏完善的財務報告機制、資金預算管理機制和資金集中管理機制是財務管理難以確立公司經(jīng)營管理核心地位的主要原因。
從財務管理制度上，集團公司的財務管理制度好幾年未做制定和修訂，已不能適應公司發(fā)展的需要。不健全和不完善的財務管理制度是公司不能有效控制經(jīng)營風險和財務風險的主要原因。
從財務管理的手段上，集團公司財務管理手段相對落后，計算機設備陳舊，財務信息化技術應用較少，財務信息無法實現(xiàn)網(wǎng)絡化管理是公司資金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。
從以上的根源分析來看，路子已逐步明確。集團公司高層領導應確定這樣的理念：企業(yè)的關鍵在管理，管理的核心在財務，財務的重點在資金。解決這一重大課題的關鍵是加強制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。國外的大企業(yè)和跨國公司對遍布全球的上千家子公司、分公司進行管理，使用的都是統(tǒng)一軟件、規(guī)范的程序和先進的網(wǎng)絡技術。
二、財務資金集中管理的模式
財務資金集中管理模式的選擇實質(zhì)上是集團公司采取集權還是分權管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點和資金運行規(guī)律決定的。資金管理集權和分權的程度是資金管理中的基本策略問題。高度集權的資金控制策略對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配有利，但不利于發(fā)揮子公司的積極性。子公司在資金運作上過分依賴集團公司，如果相關措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響其對市場的應變能力。對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團公司來說，可以優(yōu)先選用集權程度較高的資金集中管理策略。集權程度較低的資金控制策略，有利于調(diào)動子公司的積極性，但又難以避免資金分散、資金使用率低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺陷。對于多元化經(jīng)營的集團公司，或者是現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，為了使其經(jīng)營能正常進行，往往采取集權程度較低的資金集中管理策略。集團公司只有根據(jù)自己的實際情況，把握資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、快而有序、動而平衡。
集團公司根據(jù)實際經(jīng)營狀況、行業(yè)屬性和資金運行的特點，采用了現(xiàn)金集合庫模式，即是由一組形成上下級聯(lián)動關系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付劃轉(zhuǎn)和相應記賬規(guī)則組成的。集團公司和其子公司均在中國銀行開立賬戶，集團賬戶交集團公司結(jié)算中心管理，作為一級結(jié)算賬戶，子公司開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶，資金在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的中國銀行和集團結(jié)算中心自己根據(jù)管理需要或約定進行上劃或下?lián)�。集團公司在集團結(jié)算中心為參加集中結(jié)算的子公司建立對應的內(nèi)部結(jié)算賬戶，用以記錄一、二級結(jié)算賬戶之間的債權債務關系。子公司從系統(tǒng)外收款時，資金從二級結(jié)算賬戶上劃到一級結(jié)算賬戶，集團結(jié)算中心增加該二級結(jié)算賬戶所對應的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額；子公司向系統(tǒng)外付款時，資金從一級結(jié)算賬戶下?lián)艿蕉壗Y(jié)算賬戶，集團結(jié)算中心減少該二級結(jié)算賬戶所對應的內(nèi)部結(jié)算賬戶余額。
這種模式不僅解決了預算對結(jié)算的控制問題，也解決了將資金按時、按量自動回撥的問題，提供了從根本上解決因資金集中結(jié)算而形成工作問題的可行方法。具體控制做法是子公司進行網(wǎng)上申報資金預算工作時，必須按集團公司統(tǒng)一制定的預算項目填報金額明細用途和具體金額，即一事一單地提交付款委托書，結(jié)算中心匯總各子公司的資金預算，報預算領導組，預算領導組審核批準后，返回結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)資金情況，安排支付和進行融資，可一次支付，也可以隨時支付，結(jié)算中心三級把關進行付款，即銀行員填寫付款憑證，經(jīng)審核員核準并由批準人批準后，由銀行員支付；制證員根據(jù)付款憑證進行賬務處理；銀行員隨時與各子公司進行對賬。同時以預算項目為指標監(jiān)控和考核額度執(zhí)行情況。對于子公司上劃資金，銀行員每日下午將各子公司收入賬戶的資金上劃結(jié)算中心賬戶。
三、財務資金集中管理的相關措施
集團公司將最基礎的財務管理和最高端的財務管理作為工作的兩大切入點。首先從財務管理的基礎工作入手，抓基礎工作又是從最簡單的工作做起，最簡單的問題往往是最重要的。抓基礎管理的主要方法是財務管理規(guī)范化。其次，公司從最高端的財務管理出手，緊緊抓住會計核算電算化、財務信息網(wǎng)絡化、資金管理銀行化。
（一）實施基礎管理規(guī)范化
基礎管理的具體做法是進行三個統(tǒng)一，解決三大問題。三個統(tǒng)一是指“賬、證、表統(tǒng)一，核算辦法統(tǒng)一，會計制度統(tǒng)一”；解決三大問題是指清產(chǎn)核資、投資確權、解決遺留問題。清產(chǎn)核資是將集團公司本部和所有子公司的固定資產(chǎn)進行盤點和清理，核實所有的往來賬戶；投資確權是將所有母子公司往來的每筆款項，重新進行確認，是投資的記入投資賬戶，是借款的進行清理，重新辦理手續(xù)；解決遺留問題是將母子公司單方掛賬，或是歷史遺留問題，或是產(chǎn)權不清的問題，進行處理。在此基礎上，對所有子公司重新進行內(nèi)部產(chǎn)權登記，集團公司與子公司簽訂資產(chǎn)保值增值責任協(xié)議書。通過以上工作，規(guī)范和統(tǒng)一了會計基礎核算，摸清了家底，理清了產(chǎn)權關系，為實現(xiàn)財務管理信息化奠定了基礎，創(chuàng)造了條件。
�。ǘ⿲崿F(xiàn)管理手段現(xiàn)代化
1.會計核算電算化。所有子公司全部實行會計電算化，統(tǒng)一財務軟件，統(tǒng)一科目代碼，統(tǒng)一會計政策。使用統(tǒng)一軟件，加強對企業(yè)財務資金的集中統(tǒng)一管理，有利于提高企業(yè)財務信息的真實性；有利于提高企業(yè)資金運作的透明度；有利于提高企業(yè)資金使用的效益；有利于提高整個企業(yè)的管理水平，加快與國際經(jīng)濟接軌。
2.財務信息網(wǎng)絡化。首先是建立集團系統(tǒng)內(nèi)的局域網(wǎng)，將所有子公司的財務全部聯(lián)網(wǎng)，在此基礎上再實施三個聯(lián)網(wǎng)，即財務系統(tǒng)與網(wǎng)絡系統(tǒng)的互聯(lián)、財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)、財務系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)的互聯(lián)。財務信息網(wǎng)絡化解決了信息收集、加工、處理、匯總的問題，使財務數(shù)據(jù)變成了動態(tài)的信息。
財務信息網(wǎng)絡化的特點主要體現(xiàn)在快、即、準、全、控。快，就是快捷，全部子公司的財務狀況在幾分鐘內(nèi)即可完成匯總；即，是即時，隨時可以提供全集團公司的財務信息、財務報表；準，準確，財務數(shù)據(jù)的處理、收集、匯總?cè)坑捎嬎銠C自動完成；全，全面，財務報表、報表附注、財務分析可自動生成�？兀O(jiān)控，對各子公司的賬、證、表及資金流向、經(jīng)營情況、財務狀況做到盡收眼底。
3.資金管理銀行化。資金管理銀行化就是在集團內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，模擬銀行的管理辦法，借助外部銀行運行，實行收支兩條線和資金的有償使用。這樣做的目的，是集中管理資金，統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一調(diào)配；是盤活子公司存量資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用率；是節(jié)約財務費用，監(jiān)控資金使用。
四、財務資金集中管理取得的成效
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首先是工作效率，財務管理的信息化，使財務人員從賬簿和報表中解放出來，在極短的時間里，他們就可以對大量信息和數(shù)據(jù)進行處理和分析，并即刻完成收付劃轉(zhuǎn)等業(yè)務，隨時都可以進行決算，包括報告附注說明和財務分析。另外對子公司經(jīng)理而言，也不再需要一天忙于找集團公司批款，只需每月初在網(wǎng)上申報預算資金，不僅省時、省力、省錢，而且可以一心一意抓生產(chǎn)、抓經(jīng)營；集團公司領導也從事務性的工作中解脫出來，能夠全神貫注謀發(fā)展，干大事。其次是資金使用效率，結(jié)算中心把母子公司分散的資金集中起來，統(tǒng)一籌劃集團內(nèi)部資金的使用，及時調(diào)劑余缺，使子公司浪費資金的現(xiàn)象得到遏制，資金的使用趨于合理，整體資金的有效使用率達到95%.2005年底，公司業(yè)務量達到了3000萬噸，增加了4個億的流動資金周轉(zhuǎn)額，在國內(nèi)市場疲軟，回款明顯不如上年的情況下，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)卻提高了2.5次。再次是管理決策效率，財務管理模式運行后，財務信息做到了及時準確，而且避免了人為因素的影響，使決策速度有了明顯提高，而且決策失誤率大大降低，規(guī)避了企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險。
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集團公司結(jié)算中心成立以后，每年能減少銀行貸款3個多億，能節(jié)約財務費用2000多萬元，同時減少各子公司在人力、物力和財力上的支出，大大節(jié)約了其他費用，從而增加了集團公司的收益。由于與銀行實現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，對于集團公司賬戶上的結(jié)余資金，可以在一天或七天以后才需要的情況下，及時通知銀行，進行理財，銀行存款利率可提高50%.同時集團公司對子公司的資金流向和使用狀況做到了隨時監(jiān)控，有效規(guī)避了財務風險，減少了潛在的損失，增加了企業(yè)的利潤。
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公司實施財務管理信息化以后，逐步實現(xiàn)了財務與業(yè)務的無縫對接，實現(xiàn)了財務的集中管理和交易的集中管理，實現(xiàn)了有效的財務控制系統(tǒng)，實現(xiàn)了集體決策和民主理財?shù)倪\行機制，實現(xiàn)了較高的社會知名度和資信度。
五、關于財務資金集中管理工作的幾點心得
�。ㄒ唬┯嬎銠C網(wǎng)絡技術和統(tǒng)一的財務管理軟件是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。財務管理軟件的推廣使用，不單純是推廣軟件本身，更重要的是推廣一種科學、先進的管理理念、管理方法和管理技術。財務管理的最高層次是業(yè)務和財務的完美結(jié)合，即財務和業(yè)務的一體化，逐步實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)預算、結(jié)算、監(jiān)控等財務管理工作規(guī)范化、高效化。
�。ǘ┯谜軐W的思想統(tǒng)領財務，用科學的方法管理財務。任何事物都是相互聯(lián)系的，財務必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、管理體制、經(jīng)營模式、業(yè)務運行相聯(lián)系，要將財務置身于國際、國內(nèi)的大環(huán)境，去認識和管理財務。一切事物都在發(fā)展變化中，公司在發(fā)展，市場在變化，國家政策在調(diào)整，因此財務管理必須做到以變應變，以變治變。事物的矛盾無時不在，無處不在，財務管理會產(chǎn)生一些矛盾、沖突和抵觸，我們要實現(xiàn)矛盾的統(tǒng)一，要抓住主要矛盾，才能綱舉目張。任何事物的發(fā)展都遵循質(zhì)量互變規(guī)律，財務管理工作要從基礎工作做起，循序漸進，不斷提升管理水平，實現(xiàn)管理的飛躍。
