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風險控制（以敏感性分析和不確定因素分析作為依據(jù)）這個有嗎老師

看下這個 企業(yè)風險管理框架》對風險和風險管理重新定義為： 風險：事項發(fā)生并影響戰(zhàn)略和商業(yè)目標實現(xiàn)的可能性。 風險管理：組織在創(chuàng)造、保持和實現(xiàn)價值的過程中，結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，賴以進行管理風險的文化、能力和實踐。 不管其定義怎么變化，風險管理實質(zhì)是對企業(yè)未來發(fā)展不確定性的一種管理應(yīng)對。 偉大的企業(yè)一定有著其自身特色的風險管理體系 提到國內(nèi)偉大的企業(yè)，不得不提華為 近期，閱讀了一本有關(guān)華為風險管理相關(guān)的書籍，受益匪淺，書名是《用規(guī)則的確定性應(yīng)對未來的不確定性》 面對企業(yè)發(fā)展的不確定性，華為打造了四個維度的確定性，分別為： 企業(yè)發(fā)展過程中，面臨內(nèi)外部環(huán)境變化而帶來的不確定性，用戰(zhàn)略的確定性應(yīng)對 企業(yè)日?？蛻舴?wù)過程中面臨客戶需求不斷變化而帶來的不確定性，用流程的確定性應(yīng)對 企業(yè)組織內(nèi)部人的利益動機時刻處于變化而帶來的不確定性，用價值分配的確定性應(yīng)對 企業(yè)所處時代在不斷變化，用企業(yè)文化的確定性應(yīng)對 四個確定性對我們很多企業(yè)經(jīng)營與風險管理具有很強的指導性意義 先分享筆記（一）：用戰(zhàn)略的確定性應(yīng)對變化的不確定性 一、對戰(zhàn)略及戰(zhàn)略風險的理解 1、對戰(zhàn)略的理解 戰(zhàn)略主要包括：戰(zhàn)略方向、有限資源下的取舍、實現(xiàn)目標的節(jié)奏、以及戰(zhàn)略落地—布陣、點兵與見客戶 見客戶：通過與客戶的持續(xù)溝通不斷質(zhì)疑和修正自己的判斷與結(jié)論，這樣的狀態(tài)能保證企業(yè)不會整齊劃一地走到懸崖邊，集體跳下去，否則執(zhí)行力越強，死的越快 戰(zhàn)略主要回答三個問題：在哪里？去哪里？怎么去？在哪里是現(xiàn)狀與差距，去哪里是目標的取舍，怎么去是成功路徑 戰(zhàn)略的價值：牽引組織“力出一孔，利出一孔” 華為戰(zhàn)略包括愿景、使命和價值觀驅(qū)動 企業(yè)愿景：我們的未來是什么樣的，企業(yè)在未來的定位是什么，你想成為什么樣？ 華為在每個發(fā)展階段的愿景都不一樣，始終跟隨時代步伐，不斷做調(diào)整 創(chuàng)業(yè)期階段：三分天下，產(chǎn)業(yè)報國 發(fā)展期階段：豐富人們的溝通和生活（全領(lǐng)域通信解決方案，全球化） 成熟期階段：把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的職能世界（端管云協(xié)同、全聯(lián)接、海量） 企業(yè)使命：企業(yè)承擔什么責任？為誰創(chuàng)造價值，創(chuàng)造什么樣的價值？ 華為的使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 使命翻譯成大白話：企業(yè)在洞察了客戶的價值轉(zhuǎn)移趨勢后，所承擔的職責，使命是幫助客戶提升競爭力，并且?guī)椭蛻魟?chuàng)造價值 價值觀：組織的黏合劑、團隊共通的信仰 以客戶為中心，以奮斗為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批評等 以客戶為中心：與客戶聯(lián)合創(chuàng)新；端到端的解決方案；質(zhì)量是我們的自尊心；確?？蛻舻母偁幜Γ粌?yōu)質(zhì)優(yōu)價。 很多人對華為價值觀中“以奮斗為本”產(chǎn)生誤解，以奮斗為本是在錢給足了基礎(chǔ)之上 2、對戰(zhàn)略風險的理解 戰(zhàn)略風險：是未能全面、深刻把握宏觀經(jīng)濟環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)趨勢、市場變化、或者企業(yè)資源和能力有限，影響企業(yè)發(fā)展方向、中長期生存能力、競爭力、核心價值的重要風險，表現(xiàn)為： 戰(zhàn)略方向選擇錯誤，與行業(yè)政策導向、技術(shù)發(fā)展趨勢有所偏離，導致企業(yè)陷入困境，偏離主航道 發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力，導致資金、人才等資源透支，戰(zhàn)略目標成為“空中樓閣” 為了快速擴大規(guī)?；蛟黾觿?chuàng)收，陷入盲目多元化擴張道路，導致失去方向，精力分散，經(jīng)營失敗 發(fā)展戰(zhàn)略過于保守，對新技術(shù)、新需求潛在的爆發(fā)力不敏感，缺少危機感，安于現(xiàn)狀，可能導致失去進入藍海市場的機會，甚至被市場淘汰 缺乏戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)略耐性，發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，導致資源浪費、人心不穩(wěn)，危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展 有戰(zhàn)略、無執(zhí)行，未能將發(fā)展戰(zhàn)略進行有效分解，成為可量化、可執(zhí)行、可考核的階段性戰(zhàn)略任務(wù)和目標，導致發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃“兩張皮”，發(fā)展戰(zhàn)略被束之高閣 管好戰(zhàn)略風險，不可或缺的是對戰(zhàn)略環(huán)境因素的感知、研究能力，以及戰(zhàn)略制定至執(zhí)行的管理能力 二、如何理解戰(zhàn)略的確定性 1、戰(zhàn)略方向大致正確 外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的布朗運動雜亂無章，使方向不確定，但企業(yè)在漫漫征途中，沒有方向或南轅北轍肯定是不行的，但要求方向絕對正確，又非常不易 組織的規(guī)模放大了不確定性，常見決策方式有：蒙，靠運氣，靠經(jīng)驗，靠知識，靠知識?經(jīng)驗?！拔矣X得”和“我認為”的人，決策方式就是蒙 靠運氣實際上是機會主義，戰(zhàn)略層面，機會主義帶來危害，會讓組織失去方向，使得組織無法解決不確定性的問題 僅僅靠知識決策的人，就是紙上談兵的趙括。靠知識?經(jīng)驗決策的人可以理性做決策 戰(zhàn)略決策方向錯誤，速度越快就越容易翻車 如何把握戰(zhàn)略方向的大致正確？ 通過常規(guī)化的戰(zhàn)略規(guī)劃消除方向的不確定性 首先，拿個大鏡子照照組織，對企業(yè)的現(xiàn)狀形成共識 然后，以共識的現(xiàn)狀為基礎(chǔ)做決策，確保方向不散亂 最后，對于方向的檢驗，把大家的認知和資源都帶到一個方向上來，達到“力出一孔” 2、戰(zhàn)略要聚焦和壓強、堅守主航道 在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破 踏踏實實做有限的事情，有所為，有所不為，堅持聚焦在某個高價值領(lǐng)域，而不是全方位的進攻，這樣能超越競爭對手 堅守戰(zhàn)略主航道，要確保每一個戰(zhàn)略的制定以之前的戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 3、戰(zhàn)略要抓住主要矛盾、抓住關(guān)鍵 分出優(yōu)先級是戰(zhàn)略的根源，戰(zhàn)略是抓住主要矛盾，胡子眉毛一把抓就不是戰(zhàn)略 平攤資源是市場競爭中的大忌，所以在設(shè)定任務(wù)的優(yōu)先級時要看公司面臨的主要矛盾是什么 將戰(zhàn)略資源投放到關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元，但每個部門會有局部利益，整個組織在爭論和局部沖突中，就形成了戰(zhàn)略協(xié)同 4、實現(xiàn)有效增長 有效增長，是戰(zhàn)略主航道上的增長，而且是逐年迭代的增長，有效增長能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略意圖，并牽引戰(zhàn)略落地。 有效增長，是不斷提升組織效率，總體上實現(xiàn)人力規(guī)模的增長慢于業(yè)務(wù)規(guī)模的增長。 5、 戰(zhàn)略要有定力與耐性 戰(zhàn)略落地的過程中會遭遇布朗運動、缺乏戰(zhàn)略耐性和穿新鞋走老路的問題 眼前利益永遠是戰(zhàn)略的最大敵人，是人性最親密的朋友。管理者要幫助團隊成員抵制眼前利益的誘惑，去爭取更大的利益 華為戰(zhàn)略較為保守，有明確的邊界，有戰(zhàn)略的定力，一直在通信行業(yè)創(chuàng)造價值 6、先縱后橫擴張 先縱后橫，企業(yè)在縱向上把一個點徹底打穿，然后再做橫向擴張。 縱向打通，一是能拿到細分領(lǐng)域的絕大部分利潤，沒有細分領(lǐng)域的絕對領(lǐng)先優(yōu)勢，會做的很辛苦；二是做到第一的過程會讓組織的管理體系遠遠優(yōu)于一般公司，企業(yè)有了強大的組織能力后，再進入關(guān)聯(lián)領(lǐng)域進行擴展，會比較輕松 7、建立戰(zhàn)略控制點 好的企業(yè)很快能做大，但并沒有正真做強，原因是缺乏戰(zhàn)略控制點 有人認為性價比是所有控制點中最弱的控制點，只有性價比好是沒有用的，性價比不能成為長期的戰(zhàn)略控制點 打造企業(yè)戰(zhàn)略控制力，就可以控制整個行業(yè)，戰(zhàn)略控制點就是成為行業(yè)領(lǐng)導者 關(guān)鍵戰(zhàn)略控制點自己干，非戰(zhàn)略控制點可以放開合作伙伴 在完全競爭的市場中，只有市場份額的老大，才能獲取最大的利潤空間 如果整體市場容量大，行業(yè)增長又快，那要進行飽和攻擊，即理論上用一個單位的資源打贏一場仗，用 3～6 個單位的資源打，確保戰(zhàn)略控制點拿下 8、要有變革規(guī)劃意識 脫離目標的變革規(guī)劃只是表面政績，變革規(guī)劃有兩層意思 業(yè)務(wù)增長需要匹配一些能力，需要去建設(shè)的 企業(yè)已經(jīng)有了能力，但是業(yè)務(wù)發(fā)展后，需要否定原有的能力 9、用戰(zhàn)略管理框架確保戰(zhàn)略制定到執(zhí)行具有確定性 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的最大問題 戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略落地執(zhí)行脫節(jié)，戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略結(jié)果脫節(jié)，目標和激勵脫節(jié)，戰(zhàn)略與流程，組織和能力脫節(jié) 戰(zhàn)略是新的，但思維方式、做事方式還是老的，穿新鞋走老路，原來怎么做，現(xiàn)在還是怎么做。 華為建立了戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的流程體系（DSTE），以應(yīng)對很多企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略規(guī)劃問題 DSTE框架，把原來相對松散的、割裂的戰(zhàn)略管理活動集中起來，形成一個有機整體，把一種相對模糊的戰(zhàn)略思考過程明確為一個體系，以降低戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的風險 DSTE是管理的集成流程，實現(xiàn)戰(zhàn)略、市場、財務(wù)、銷售、人力、質(zhì)量等所有業(yè)務(wù)和管理活動的有機集成與協(xié)同 DEST流程分為四個環(huán)節(jié)，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估 三、戰(zhàn)略管理—戰(zhàn)略制定階段 1、戰(zhàn)略規(guī)劃方法論：商業(yè)領(lǐng)導模型（BLM） 01、什么是BLM BLM模型幫助華為在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行過程中更加系統(tǒng)地思考、務(wù)實的分析，包括8個要素，分別為：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵人物、人才、組織、文化氛圍 戰(zhàn)略制定四個要素：市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計 市場洞察：看行業(yè)趨勢、看對手、看自己和看機會，類似打麻將，上家是行業(yè)趨勢，下家是市場和客戶額，對面是競爭對手，牌桌中央是機會，既要清楚其他三家打出的牌，又要弄清楚自己手上的牌，總體看清情況，發(fā)現(xiàn)贏牌的機會 戰(zhàn)略意圖：通過洞察，找到戰(zhàn)略意圖，明確了大致方向，確定目標 創(chuàng)新焦點：創(chuàng)新聚焦牽引企業(yè)的優(yōu)勢資源聚集，幫助企業(yè)獲得戰(zhàn)略控制點。創(chuàng)新焦點包括未來業(yè)務(wù)組合、創(chuàng)新模式和資源利用，分別為碗里的、鍋里的和田里的。碗里的創(chuàng)新模式比較多，幫助企業(yè)賺取更多的錢；鍋里的創(chuàng)新幫助企業(yè)打造明天的競爭力；田里的創(chuàng)新，比較多見的是標準和專利。 業(yè)務(wù)設(shè)計：確定創(chuàng)新點后，通過業(yè)務(wù)設(shè)計來客戶化和產(chǎn)品化，業(yè)務(wù)設(shè)計是戰(zhàn)略落腳點，業(yè)務(wù)設(shè)計包括：客戶選擇，價值主張，價值獲得（商業(yè)模式），活動范圍（價值鏈中的位置與合作伙伴的協(xié)作），戰(zhàn)略控制點（如何保證自己在價值鏈中持續(xù)有存在價值？核心競爭力是什么？如何保護利潤），以及風險管理（規(guī)避、承受、利用、減小和分擔） 戰(zhàn)略執(zhí)行四個要素：關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、氛圍與文化 關(guān)鍵任務(wù)：業(yè)務(wù)設(shè)計和價值主張所必須的，要清楚哪些任務(wù)需要自己完成，哪些任務(wù)可以由合作伙伴完成，以及建立組織間的相互依賴關(guān)系。簡而言之，企業(yè)要將戰(zhàn)略逐層分解為可執(zhí)行、可管理的關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略指標和重點工作 組織：為了確保業(yè)務(wù)和流出有效執(zhí)行，需要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理和考核標準，包括人員角色、管理與考評、獎勵與激勵等 人才：要使戰(zhàn)略被有效執(zhí)行，員工必須有能力、動力和行動來實施關(guān)鍵重要任務(wù) 氛圍與文化：創(chuàng)造好的工作環(huán)境以激勵員工完成關(guān)鍵任務(wù) 02、BLM遵循原則： 戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的，領(lǐng)導力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程 以差距為導向，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題 市場洞察，深刻洞察外部市場趨勢和對業(yè)務(wù)的影響，發(fā)現(xiàn)機會 有關(guān)機會的理解 機會來自于需求驅(qū)動和技術(shù)驅(qū)動，技術(shù)驅(qū)動和需求驅(qū)動相互之間需要擰麻花，現(xiàn)實中就是吵架，即企業(yè)能力與客戶需求在角力，形成均衡 如果客戶需求遠高于企業(yè)技術(shù)能力，說明企業(yè)的技術(shù)進步慢了，沒有跟上客戶的步伐； 如果企業(yè)的技術(shù)能力過于超前于客戶，其實也是浪費，產(chǎn)品即使研發(fā)出來，短期內(nèi)沒有市場，因此戰(zhàn)略的節(jié)奏是最重要的要素，而這個節(jié)奏是炒出來的 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合，平衡成熟和新興業(yè)務(wù)，保持業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展 戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合，重在結(jié)果，強調(diào)戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的一致性邏輯思考，以及組織能力與戰(zhàn)略適配 組織協(xié)作，相關(guān)部門在戰(zhàn)略制定過程中的充分研討、協(xié)同、共識和承諾 2、戰(zhàn)略制定過程要PK 戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，是把局部利益引到全局利益，從布朗運動變成有序運動的過程，通過 PK 和吵架，亮出各自觀點，誰也不一定絕對正確，彼此一聽，大家能互相站在對方的角度去理解全局 有沒有全局觀，往往是能力問題，不是心態(tài)問題，戰(zhàn)略規(guī)劃中的 PK，可以幫助大家提升這個能力，一起共享與研討，最后達成一致，形成全局妥協(xié)，是戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)，吵出來的戰(zhàn)略才有能量 公司大了，公司里面都是熟悉的陌生人，要通過戰(zhàn)略規(guī)劃來透視一下，彼此目標是否一致，以及是否與公司目標一致，避免山頭主義 四、戰(zhàn)略管理—戰(zhàn)略解碼階段 戰(zhàn)略規(guī)劃是從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到業(yè)務(wù)計劃，再到各個組織的關(guān)鍵業(yè)績指標，然后到個人的績效承諾。華為各組織、各層級都會參與到戰(zhàn)略解碼過程中，以確保每個執(zhí)行者都能明白目標、意圖、方法、標準和措施等。 戰(zhàn)略解碼的過程中也是吵架的過程，吵的是資源配置，資源配置非?？简烆I(lǐng)導的全局觀，主要解決 資源在今天和明天之間怎么分配 資源在流程的不同環(huán)節(jié)怎么分配 戰(zhàn)略解碼的基本原則： 垂直一致性：自上而下垂直分解，保證縱向的一致性 水平一致性：公司端到端的流程為基礎(chǔ)，建立部門間的連帶責任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向的一致性 均衡性和導向性：績效指標選取均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責任特色 責任層層落實：落實各單位對上級目標的承接和責任，為個人績效承諾提供依據(jù) 五、戰(zhàn)略管理—戰(zhàn)略執(zhí)行階段 1、戰(zhàn)略執(zhí)行易出現(xiàn)戰(zhàn)略定力不足、戰(zhàn)略耐力缺乏 戰(zhàn)略執(zhí)行落地的過程會遭遇布朗運動，缺乏戰(zhàn)略耐性和穿新鞋走老路的問題，考驗的是戰(zhàn)略定力 戰(zhàn)略執(zhí)行中遇到的問題，往往是理想和現(xiàn)實的 PK，執(zhí)行的時候，可能環(huán)境變了，原來的設(shè)想沒有發(fā)生，或者節(jié)奏不對，出現(xiàn)了新的可能性；或者客戶需求變了，需要在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中靈活調(diào)整 2、戰(zhàn)略無法落地，根因是沒有管理抓手 戰(zhàn)略不落地，是沒有落地的管理抓手，歸根結(jié)底，利用管理體系，把這些管理起來 華為只做兩件事，第一件是持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)，第二件是持續(xù)變革 變革到底有什么規(guī)律？ 用任正非的話，用規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定性，華為引入DSTE流程，是用于戰(zhàn)略管理的流程 3、戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵在授權(quán) 戰(zhàn)略執(zhí)行對小企業(yè)簡單，因為小企業(yè)的層級簡單，業(yè)務(wù)簡單，老板一眼就看穿了，企業(yè)規(guī)模大了，業(yè)務(wù)復雜了，尤其是管理體系，匯報體系建設(shè)比較規(guī)范，企業(yè)家處于權(quán)力體系的頂端，最后匯報上來的東西都是企業(yè)家喜歡聽的 企業(yè)規(guī)模大了，組織中存在小團隊，小團隊為了爭奪利益就會建立壁壘把事情復雜化，通過信息不對稱，建立小團隊的差異化優(yōu)勢，卻讓整個組織變得不具有優(yōu)勢 讓大象 跳舞 是很有挑戰(zhàn)的，偉人推動歷史，讓歷史的車輪滾動起來，但以后的滾動還是要靠螞蟻 雄兵 企業(yè)要分權(quán)，要讓一線承擔責任，讓一線有能力，還要相信一線，其實就是相信群眾 六、戰(zhàn)略管理—戰(zhàn)略體檢階段 戰(zhàn)略體檢（評估）：用市場結(jié)果驗證戰(zhàn)略方向是否正確，戰(zhàn)略執(zhí)行是否到位；如果市場結(jié)果跟戰(zhàn)略意圖不匹配，需要通過戰(zhàn)略復盤進行糾偏；若匹配，也要通過判復盤，實現(xiàn)戰(zhàn)略不斷迭代升級，支撐公司長期發(fā)展 戰(zhàn)略評估包括兩方面：戰(zhàn)略方向正確性評估和戰(zhàn)略執(zhí)行有效性評估 戰(zhàn)略方向正確性評估，是評估最終的市場結(jié)果、市場產(chǎn)出、客戶評價與前期差距分析和戰(zhàn)略意圖是否保持一致 戰(zhàn)略執(zhí)行有效性評估分為：過程有效性評估和結(jié)果有效性評估 過程有效性評估：是站戰(zhàn)略任務(wù)執(zhí)行過程中，定期進行差距分析，及時糾偏 結(jié)果有效性評估：是績效管理，是論功行賞的過程，強調(diào)結(jié)果導向，一切用結(jié)果來說話