有相關(guān)的數(shù)據(jù)分析鏈接嗎，你說的還是定義，我想了解一下這個每個項目過程的風險點在哪里，都需要分析什么指標以及如何分析呀，不是看定義

這個需要根據(jù)不同的項目進行定義。

是的呀，能說些工作實用的嗎？你說的都是定義網(wǎng)上都能百度到的

拿貿(mào)易企業(yè)項目舉例，主要關(guān)注的項目： 1、概算階段：預測利潤=預測的商品銷售數(shù)量*預計銷售單價-采購成本-期間費用-稅金及附加-所得稅（25%）） ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? =10000件*500元/件-10000件*300元/件-1000000（人工成本+租金+...）-3.12-24.22 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? =72.66萬元 概算階段財務主要參與評價預測數(shù)據(jù)的可行性： （1）評價銷售數(shù)量的可行性，比如市場一年的需求量只有9000件，預算做成10000件，意味著這個預測銷售數(shù)量就是錯的 （2）采購成本300元/件，市場的采購成本最低都要350元，意味著預測的采購成本在市場上是買不到貨的。 （3）概算中涉及的所有主要項目，都需要一一進行評價。 預算階段：財務主導預算的編制工作。 （1）將概算確定的各項數(shù)據(jù)，按時間、部門兩個維度進行拆分。比如概算確定的銷售量10000件，主責部門為銷售部門，1月目標50件，2月目標70件... （2）各部門根據(jù)拆分至本部門的目標，編制部門預算和制定細化的執(zhí)行計劃 （3）協(xié)助編制預算獎懲機制 核算階段：數(shù)據(jù)處理，協(xié)助預算控制 （1）業(yè)務發(fā)生過程中，財務人員參與預算控制，比如銷售部門1月份預算的銷售費用1萬，那銷售部門申請開支1月份的銷售費用時就需要控制不能超過1萬 （2）當月財報數(shù)據(jù)出來后，需要編制當月實際數(shù)據(jù)與當月預算的的對比分析表，并提供建議。協(xié)助公司和各部門進行預算的執(zhí)行控制。 決算階段：決算數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的對比分析，參與項目整體評價 （1）財務編制項目的決算財務報告 （2）編制項目決算數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的對比分析 （3）參與項目的整體評價